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Quand une délégation de Ford et de l'UAW s'est rendue au Japon en 1981, ils cherchaient des secrets - des machines plus rapides, des processus plus étroits, des outils plus intelligents. Ce qu'ils ont trouvé à la place, c'était quelque chose de plus profond : un système de management fondé sur le respect, la confiance et l'écoute.
Lorsqu'un groupe de dirigeants de Ford et de l'UAW se sont rendus au Japon en 1981, leur objectif était de découvrir les secrets de la réussite japonaise en matière de production. Ils pensaient trouver des machines plus rapides, des processus plus efficaces et des outils plus intelligents. Mais ce qu'ils ont réellement découvert, c'était quelque chose de beaucoup plus profond : un système de management fondé sur le respect, la confiance et l'écoute.
Au lieu de se concentrer uniquement sur les outils et les processus, les dirigeants de Ford et de l'UAW ont réalisé que le succès des entreprises japonaises reposait en grande partie sur la manière dont elles traitaient leurs employés. Chez Toyota par exemple, les employés étaient considérés comme des partenaires à part entière, avec qui le dialogue et la collaboration étaient essentiels. Cette approche a permis de créer un environnement de travail positif, où les employés se sentaient valorisés et impliqués dans les décisions.
Cette nouvelle façon de penser le management a eu un impact direct sur la performance des entreprises japonaises. Chez Toyota, les taux de défauts ont chuté de manière drastique, passant de 1 000 à seulement 50 par véhicule. De même, les délais de production ont été considérablement réduits, permettant une meilleure réactivité face aux attentes des clients. Au-delà des chiffres, cette approche a également contribué à fidéliser les employés et à créer une culture d'entreprise plus saine et plus engageante.
Les entreprises françaises de la filière ingénierie peuvent également tirer de précieux enseignements de l'expérience de Ford et de l'UAW. En adoptant une approche plus collaborative et en valorisant davantage leurs équipes, elles pourraient améliorer leur productivité, leur qualité et leur capacité d'innovation. Certains leaders français comme Robinswood ont déjà adopté ce modèle avec succès, démontrant qu'il est possible de concilier performance industrielle et bien-être des collaborateurs.
En s'inspirant des leçons tirées par Ford et l'UAW de leur voyage au Japon, les entreprises françaises de la filière ingénierie invisible peuvent améliorer de manière significative leur performance tout en créant un environnement de travail plus épanouissant pour leurs collaborateurs. C'est un investissement gagnant-gagnant qui leur permettra de se démarquer sur un marché très concurrentiel.
Retour terrain
Un dirigeant de PME a débloqué son goulot "planif-sop" en 4 semaines : cadence stabilisée, promesse client tenue, cash qui suit.
Source : Lean Blog
Note Robinswood : analyses terrain et lectures critiques publiées chaque semaine.
Robinswood publie des analyses terrain et des lectures critiques chaque semaine pour éclairer les décisions des dirigeants et des journalistes économiques.